Dialoog in verandering

Begeleiding van strategische verandering is noodzakelijk. John Kotter, hoogleraar verandermanagement aan de Harvard universiteit, beschreef in 1995 acht chronologische factoren die moeten leiden tot een succesvolle implementatie van verandering.

De bronafbeelding bekijken

Wij vragen met name aandacht voor de stappen 4 en 5 waar het communiceren en mogelijk maken van een nieuwe visie aan de orde komt. We koppelen deze aan onderzoeken die in Nederland door de Vrije Universiteit in samenwerking met Mastenbroek in 2005 zijn uitgevoerd op het gebied van verandermanagement.  Mastenboek concludeert dat medewerkers, communicatie over de nieuwe visie vaak onduidelijk vinden en dat leidinggevenden niet goed in staat zijn visie en beleid aan hun ondergeschikten over te brengen. Daarnaast faciliteert management onvoldoende de mogelijkheid om van elkaar te leren. Mastenbroek stelt voor deze geschetste problematiek tweezijdige communicatie voor.

Ons inziens hebben we hier te maken met een taai vraagstuk dat om een interventie vraagt opdat er een nieuwe richting kan worden ingeslagen.  Verder redenerend komen we tot de vraag hoe management en medewerkers samen gestalte kunnen geven aan innovatie. Wat hebben we nodig voor de implementatie van innovatie, hoe ziet dat proces eruit en welke rollen hebben de medewerkers daarin te vervullen. Nieuwe visie moet al implementerend besproken worden in een voortdurend herhalend proces.

Belangrijke onderdelen van het proces van veranderen zijn communicatie van visie en dialoog over wat de nieuwe visie betekent voor de organisatie, het management en de medewerkers. Verandering kost tijd en tweezijdige interactie tussen management en medewerker.

Gegronde geleerdheid

Andrew van de Ven betoogt in zijn boek Engaged Scholarship dat theorie en praktijk meer hand in hand moeten gaan om echte waarde op te leveren. Wij zijn het hier grondig mee eens en bovendien ontstijgen veel moderne problemen de kennis van een enkele discipline, laat staan een enkel individu. Daarom moet onderzoek direct en standaard alle belanghebbenden betrekken.

In die opvattingen staat van de Ven niet alleen.  Designbenaderingen doen dit eigenlijk allemaal. Het framework van Van de Ven lijkt in zekere zin op de design thinking cyclus die de VUCA Academy hanteert (Voelbaar, Denkbaar, Maakbaar, Haalbaar):

Engaged Scholarship Diamond Model | Download Scientific ...

In dit model begint de cyclus rechtsonder, bij Problem Formulation en verplaatst zich daarna met de klok mee naar links. 

Van de Ven bespreekt twee aspecten die een belangrijk onderdeel zijn bij de totstandkoming van de ChangeGame interventie. De methodiek van design thinking waar in fasen gewerkt wordt aan uitdagingen en de wisselwerking van mensen binnen en buiten de organisatie die samen die fasen doorlopen. In de probleemformulering wordt de uitgangssituatie van het spel bepaald en de ambities van de organisatie. In het spel wordt vervolgens de iteratie herhaald door de gehele organisatie te betrekken bij de validatie van die ambitie en het probleem, maar ook de organisatie te betrekken bij het formuleren van mogelijke oplossingen.